近日从中新网看到李嘉诚首次对旗下的香港码头工人罢工做出回应的新闻，其中有一段：“他（李嘉诚）续说，旗下一些欧洲货柜码头已九成以上自动化，只需小量人手操作，10多年前曾有旗下员工建议也要将香港内的码头改为自动化，我叫他想也不要想，这里有多少人靠码头吃饭？若改为自动化，会有九成多码头工人失业，要过得到自己个良心。”

      上述这段话，十年前李嘉诚先生确实是站在员工生计角度上考虑。但到了2013年3月28日香港国际货柜码头的工人开始罢工,原由是十多年没加薪，要求加薪23%。从整个事件上看是劳资纠纷，若从管理领导角度看则有的分析。

      客观角度分析，李嘉诚旗下的公司薪酬肯定是要高于同时期同行业水平。这帮老码头员工肯定很感谢李嘉诚先生十年为自己生计的考虑，没用自动化设备来减少员工。包括他们罢工时，相信他们中大部分人也很感谢李嘉诚先生的关照。可为什么员工要用罢工的方式来维护自己的加薪诉求呢，还是为了“生计”，确实都是为了生计，物价一直再涨，薪资不涨就没法生活。如果再让他们去找工作，估计肯定比十多年困难很多。每个人都会有职业生涯的衰退期，同我们的生理衰老一样的规律。

      作为一位世界顶级企业家在他晚年遇到罢工事件，心里多少有些不悦。面对曾经的跟随者，我们领导者应如何减少此类事情的重复呢？

      我们再看GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的——活力曲线，虽然本质是“末位淘汰”制，有些很残酷，但从个人发展和公司发展的长远角度来看是有管理优势。韦尔奇提出的活力曲线时也有很多人反对，说太残酷，GE把员工榨干后，就找理由辞退。韦尔奇回复：“如果你发现他们经常达到岗位绩效要求时，你就必须需要找他谈话，告诉他现在的表现，你不能为他申请加薪，然后你去协助他去改变，最后达成岗位绩效目标。而不是你不好意思去找他谈话，说不适合这个岗位，而且每年给他加最少的薪水。等到了某一天，公司经营不景气，必须裁人，他就是被裁对象之一。”这时他肯定会大声问你：“为什么是我，你为什么不早点告诉我，而到现在来告诉我——公司需要裁掉我才能度过不景气吗？为什么不是其他人，我现在都53岁了，不能像年轻人那样找工作了，也不会有什么企业需要我这样年龄的人了。”

     看完这两段杰出的领导者的管理方式后，就发现虽然有东西方领导文化上的差异，也就管理意识上的差异。如果站在人性化角度，李嘉诚先生确实是一直在关照自己的员工，但从长远公司竞争和员工发展角度来分析，李嘉诚先生旗下的香港国际码头公司的领导者是需要从多角度来权衡领导管理的方法。

      采用自动化将导致九成的人失业，而不采用自动化则可以让工人们拥有工作岗位，这个出发点，肯定充分体现了李嘉诚先生以人为本的领导理念。若当时他也考虑到后十多年，员工们还会因薪水太低而罢工？或许这在十多年的过程中，我们应该为员工的可持续成长发展做些什么事呢？或许我们可以让人力资源部做一个五年、十年的自动化替代人工操作方案，在这五年或十年计划当中，如何逐步的帮助这匹将要被自动化夺走饭碗的员工培养其它的技能，让他们有能力找到新的工作岗位，或者从事本公司的相关岗位的工作。在这点上面，国企人员分流方面有很好经验可以借鉴。从个人利益角度而言生计是最重要的事情，工作是为生计提供保障的基础。