中国企业该如何优雅地走出去？是通过混血融合还是单枪杀出一条血路？很难说哪种更对，但我们发现投资并购后的文化融合问题是影响中国企业走出国门的重要原因之一。

　　其实文化融合这个问题一直是众人热议的话题，最终落到的都是文化的问题，不管是前期的财务分析、财务模型做得有多好，这都是技术层面的，而不是人这个层面。

　　诊断企业文化DNA

　　落到实地就是人和文化。在做一些国际并购的时候，我们中国的企业大部分没有准备地很充分，更多的是从商业的角度去看是否有利可图，但是却忽略了人和文化的风险。

　　很多世界500强的企业在过去并购的案例中，有大把大把的血泪教训，总结相同之处其实都在文化上面。

　　在现实商业社会中，因整合不利导致企业发展失利的案例数不胜数。很多企业在收购之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。

　　这充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。

　　所以很多并购案从一开始就应该融入了文化诊断，这个文化诊断包括了解两个企业之间的DNA是否可能融合，以及如果不能融合会有多大的挑战？

　　但很多企业都忽略了这个步骤，等真正去做的时候，已经太晚了，你已经撤不出来了，这时候就变得被动，而不是主动而为。

　　文化融合

　　对于中国企业必须走出去，管理层都赞同。因为这是一个全球化的发展路途。但对于文化融合来说，中国企业必须明白：中国的文化并不代表是最好的文化，国外的文化也不是，两种或多种文化的碰撞就更需要找到一些共通点，互相尊重。

　　比如通过文化的诊断，透明的交流，这个交流一定是来自于双方的主动意识，互相的认识、理解和包容。

　　而在这个过程当中，不管是人力资源管理者还是业务高管，其实都应该具备这样的能力预判到这些软因素。所以前期一定要有这样的投入进行文化的诊断和文化的融合。而且这也是需要一直关注的点。

　　在全球化氛围中，你在全球扩张的途径当中多元共融非常重要。在兼并合并的过程当中，文化落地不是一蹴而就的，有时甚至需要几年、十几年，而且需要两边高管团队上的相互融合。对于企业而言，企业一定要提供非常好的文化土壤，以供企业员工的发展。

　　这是一个自上而下的决策。从CEO、董事会以及所有的高管，都需要共同致力于发展企业人才。我们看到很多的企业在前20年红红火火发展得很快，并聚集了一批人才，但是企业却从来没有意识到那是你的宝藏，而把更多精力放在去做生意，去做扩张，或者是财务的管控，缺少了对人的管理和关注。一旦到了发展瓶颈， 就会发现人才很缺，缺人的时候再去注重人已经太晚了。

　　所以企业要更多的培养人才梯队，每一个阶段都要给人才平行调动的机会，让人才梯队变得更加的扎实，更加的厚重。当企业在更高速发展的时候，才能完全承接得住。