美国著名管理大师彼得·德鲁克说：“大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。” 其实这些话不仅适于美国企业员工也适于别的地方的企业成员，不管是普通员工，还是晋升到比较满意职位的经理层，都是这样的：在忙忙碌碌中忘记思考什么是自身优势，大多时候更注重弥补自己的不足。就此问题，美国著名的盖洛普公司对近20万名公司员工进行了研究，提出“扬长胜于补短”的新管理思维。

　　盖洛普公司出版了一本名为《首先，打破一切常规》的畅销书，指出这样一个事实，即在大部分组织中都存在着对人性的两大误解：1.每个人都能做好几乎任何事;2.每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而世界顶级经理们则有不同的看法，他们的观点是：1.每个人的才干与众不同;2.每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。这不仅是哲理，而且是实实在在的人力资源管理科学原理。这一思想是有历史佐证的，美国南北战争期间，总统林肯不顾别人劝说使用贪酒但指挥有方的将军格兰特，结果打了胜仗，可见发挥优势的重要性。

　　该公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把大部分培训时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看作为“机会点”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足矣了，而缺陷是可以改进的地方。这些企业把员工送到一些他们不擅长也不熟悉的培训班以求克服弱点，在他们看来，克服弱点使每个员工具备更多技能是明智之举。其实，这样做的结果往往是对牛弹琴、少慢差费，费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终是使每个人都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。因此，这是不明智和无效的方法。反之，把“强化优势”作为培训原则，无疑是在好坯料上点石成金，使员工的素质卓有成效地大大提高。就一个组织来说，其优势培训和使用，将出现这样理想的结果：先让员工各有作为，产生优秀成员构成的团队后，大家一起所向披靡。

　　盖洛普公司指出，不同的人会有截然不同的才干和优势，包括如下方面：成就、行动、适应、分析、竞争、学习、交往、责任、自信、战略、包容、纪律、专注、沟通、审慎、统率、学习、思维等等。就这些优势因素来说，是没有好坏之分的，关键是能够发现和使用得当。要做一个成功的管理者，必须充分了解员工各有什么优势，了解员工的核心胜任力，并把他们安排在合适的岗位上使其充分发挥其特点和优势，在工作中取胜。这样，长“寸”就会赛过短“尺”，田忌赛马不正是这样致胜的吗?

　　实践证明，人力资源管理者更有效的做法是：首先，从组织的需要出发，花大量的时间和经费把人选择对，以节约日后的培训费用。其次，通过目标管理的方法来提出业绩的要求，但不应强求每个人都风格一致，而应当让每个人在自己的职位上有其发展空间、合理收益和不同追求的愿景。再者，还要注重培训重点，将之放在帮助员工了解自身优势和探索强化这些优势的途径上，让每个人都知道自己最擅长和喜欢做的是什么。最后，应当设法帮助每个人发现前途，为员工设身处地地考虑职业生涯设计，设法帮助每个员工拓展事业，而不必沿着公司的阶梯提拔，以免导致脱离员工的优势领域。

　　从员工的特点和意愿出发，发掘人的优势、培养人的优势、使用人的优势，才能够形成“马不扬鞭自奋蹄”的理想局面。做到上述工作，公司中的人力资本就可以达到最大化和最优化。