俄勒冈州惠普工厂的高级工程师和生产经理鲍勃·维齐在参加了“世界咖啡”社群的一次对话后，猛然领悟到组织结构图中的一个个方框其实就像是对话网络。每天，员工就不同的话题展开对话，对话中，不同想法互相激荡、启发，有时又出乎意料地连接在一起，新的知识不断涌现，人们从中发现行动机会。

　鲍勃后来受命作为领导人之一负责全公司的安全项目，在他的领导下，该公司遍布全球生产工厂的5万多名员工就安全隐患以及如何解决这些隐患展开对话。大家一起来找出降低事故率的更好方法。这个项目非常成功。公司整体的事故率下降了33%，并且一直保持在低水平。鲍勃从这个项目中看到了对话型领导力的巨大威力。

　从某种意义上说，对话就是行动，作者提供了一个对话型领导方式的简单框架。

　澄清目标和战略意图，澄清目标和战略意图是鼓励参与的第一步。目标决定了哪些是问题或是机遇，哪些提问至关重要。它帮助领导去发现利益相关者是谁，需选择哪些社交技术来支持协作，从而实现目标。它将指引战略的制定，并且让所有参与者在这个快速多变的环境中能够果断决定要做什么，不做什么。

　探讨关键问题及提问。关注问题能够吸引注意力、唤起我们的热忱并激发我们的能量。而那些我们最关注的提问则会鼓励我们去学习和采取行动。有时我们为某个问题发生争执或采取行动，却没有花时间去认真思考如何来界定这个问题，或挖掘出能够激发新思路、潜藏在问题背后的深层次提问。一个对话型领导必须具备激发并挖掘核心提问的能力，并在整个组织或社区中帮助其他人也培养出这种能力。

　鼓励所有主要利益相关者参与，识别关键提问的流程会让人们意识到需要倾听系统中各主要部门的不同声音，或从不同角度去看待一个问题，这样做自然会揭示出创新性解决方案。我们需要建立更强大的“思想生态圈”：组建跨职能团队，与多个利益相关者展开对话，建立将整个系统纳入其中的大规模流程。

　熟练运用社交协作技术，为了与不同的利益相关者一起有效应对关键问题和提问，我们必须精心选择参与流程，这样才能将所有人的贡献汇聚起来，形成“无需控制，即可一致”的局面。否则，让持有不同观点的利益相关者聚在一起，很容易陷入各持己见的争辩与混乱之中。虽可诞生许多想法，却无从选择，也难以采取行动。

　引导集体智慧，采取明智行动 如果我们精心挑选面对面和在线技术来鼓励大家有效参与，让所有重要的利益相关者都能在关键问题上发表观点，这时我们最有可能取得成功并看到可量化的结果。与之相反，如果框架中某一环节缺失或执行不力，则集体智慧或行动效果就会大打折扣。我们都经历过“只是走流程”的会议。在这些会议中，各执一词的对话只会损害讨论效果，例如由一小撮人达成狭隘的共识，而这显然无法代表大多数人的想法。如果一位领导不清楚目标，失去参与者的信任或使用不恰当的控制手段，哪怕是一个设计良好的会议也将步入歧途。

　创新领导力和能力培养，培养对话型领导力并加强系统中各个层级的“流程智慧”可能是一个组织所能做的最有效的投资之一。但是，无论是正规的学校教育、高管领导力培养项目，还是公司内部的在岗培养项目都没法让现在或将来的领导具备应对复杂挑战所需的心智模式、个人能力和流程技巧。我们需要扩大领导力培养这一概念，这个概念应包括打造并指导协作网络以及探寻系统所需的技巧、知识和个人能力并不断更新他们学习、适应、创造长期业务和社会价值的能力。