想象这样一个情景：整栋楼已经着火，而你一路向前却发现自己站在了办公室窗户的边沿。窗户不能打开，两边空无一物。这时，你可以停下来，祈祷会有人来救你，或者，如果你愿意，可以跳下去，获得生存的机会。
　　

         这就是五年前我被任命为坐落在德里(Delhi)的IT服务提供商HCL的CEO时所面临的情境。公司利润虽然依然以每年30%的速率增长，但是市场占有率却在下降。我们的竞争对手每年以40%~50%左右的利润在增长，IT服务行业自身也在飞速发展。客户不愿意与提供远程服务的毫无差异性的IT服务提供商合作。他们希望一个长期合作的伙伴提供端到端的服务。HCL能够成为这样一个企业吗？
　　
　　HCL的历史告诉我们：能。到2009年HCL已经改变了商业模式，年利润增长了近3倍，市场占有率增长了近2倍，被翰威特评为印度最佳雇佣企业，同时引领了一种独特的管理文化：员工第一，顾客第二(EFCS)。
　　
　　我是怎样做的呢？我什么也没做。100位高级经理和55000名员工完成了这一个转型。我是怎样说服他们这样做的呢？我告诉他们我看到的事实，提供想法，讲故事，问问题，甚至跳舞。最重要的是，我首先跳下去了。
　　
　　承认A点，定位B点
　　
　　我意识到除非组织认为需要这样做，没有人愿意“跳进”未来。所以我用上任后最开始的几周走访了HCL在世界各地的分公司，利用各种大会和小会与高级经理见面。我与他们讨论公司的现状——我称其为A点。一些人没有感觉到任何危险；他们只能看到公司的记录，快速成长的IT服务市场以及我们过去的成功；大部分没有任何意见，他们希望静观其变；有很少的一部分人认为情况非常危急，HCL在很久以前就应该变革了。
　　
　　这些会议产生了轰动性的效果，不是因为我是一个拥有独特魅力的伟大演讲家，而是因为我讲出了以前没人说过的事实与观点。那时候我们并没有给这样的对话一个名称，后来重新认识这一过程时，我们将其称为“照镜子”。我用一种新的方式为公司举起一面镜子，强迫人们正视所面临的环境。渐渐的，对于任何人而言，再说“一切正常”是不可能的。现在，当环境发生变化时，我们都会运用“照镜子”的方法重新认识HCL所在的位置。
　　
　　在这整个过程中，我也接触了很多客户，从他们那里，一个潜在的B点——我们应该到达的位置，开始形成。令我印象最为深刻的是客户并没有对我们的产品、服务或者技术谈论太多，他们谈论最多的是我们的员工。公司所能提供的价值存在于一线员工与客户的互动中，这才是我们的价值圈。
　　
　　遗憾的是，我们并没有依据这一点运营企业。HCL的管理是一个传统的金字塔模式，一线员工对自己上一级经理负责。这种官僚制通常使得员工很难自主为企业增加价值。我开始思考我们是否让组织结构倒过来，这样使得一些高级经理——职能部门的领导，如人力资源和财务部门，甚至是CEO——变为对员工负责。这种理念变得越来越清晰和强烈，最终形成了EFCS流程。现在，这已成为HCL做所有事情的基础。
　　
　　齐心协力制定战略
　　
　　我告诉所有人，我们需要齐心协力制定战略，我也是这样做的。在2005年7月，我召开了公司100名高级经理的会议，提议HCL将由IT服务的卖方(Vendor)转型为能够与IBM、埃森哲等竞争的端对端的国际IT服务合作伙伴。
　　
　　我并不关心我们是否会采用这一战略。我认为如果这些经验丰富的经理否决了这一提议，他们肯定会提出另一个与我的提议一样好甚至比我的提议更好的建议来。对于所有的“是的，但是……”这种说法，我都会向经理们打破沙锅问到底。这是在任何改变，尤其是根本性改变时都会出现的情况。“是的，但是……”这种态度是合作中最核心的问题，如果不回应这种态度，你就永远不能让怀有顾虑的人与团队合作。
　　
　　“是的，但是……”这种态度分为三种：一些经理担心如果被跨国性大企业打败，我们将失去过去几十年所建立的地位，一无所有。还有经理提出了我从未想过的顾虑，如：IT分析师们都喜欢知名的企业，如何才能使他们推荐HCL呢？第三类经理对现状非常不满，支持我提议的战略。他们希望大胆地采取行动，而常常忽略了其他顾虑。
　　
　　在这些讨论中，我很少说话，我不希望提供答案，评价，或者提供新的建议。我希望结论自动形成。三天后，大家都同意了采用我所提议的战略。至少从理论上讲，所有人都接受了这一决定。